卡车股份总经理于瑞群说，面对市场规模的萎缩，卡车股份眼睛向内要效益，以改革促发展，积极转变发展方式，坚持生产方式创新、管理模式创新、技术创新，抓效率、抓从而大幅提高了劳动效率，降低了资金占用，从多个环节降低赢亏平衡点，实现了规模降下来，效益提上去的科学发展之路。
“3+3”改出新天地
中国重汽是我国重卡行业第一家实施按订单生产的企业，这种生产方式也是当今世界同行业较先进的生产组织方式。但在实际运作中，卡车股份结合自身实际，认为这种组织方式仍有进一步优化、完善之处。
过去，卡车股份根据中国重汽销售部提供的订单，按接到订单的时间先后安排生产。但中国重汽是我国重卡车型最多的企业，仅卡车股份生产的车型就有2000多个。车型不同，配置不同，需要的零部件也不同，如此多样性的车型使生产组织相当复杂，难度也很大。由于车型过多，经常造成个别车型缺件下线，就是整辆车还缺某个或某几个零部件先下线，等这些零部件到达后再重新上线完成全部装配，重复劳动的结果，是造成大量人为的浪费。“仅我们一个车间缺件下线的车最多时一班就有三四十辆。”总装三车间负责统计工作的于再冉说。
针对这种情况，于瑞群决定改变让市场牵着走的被动局面，大力改进生产组织方式，提高生产效率，于是推出了被称为“订单生产体制下的计划生产”。首先，接到订单后先由专业人员进行订单分解、组织，然后订单进入为期三天的预排产期，各相关单位在信息化的支持下，根据预排产车型、数量有计划地进行资源组织；生产单位提前做好相应组织安排。预排产期后，订单进入三天锁死期，此时，排产计划转为总装单位实际生产计划。
思路一变天地宽。这种卡车股份称为“3+3”的生产组织方式，增加了一个计划、统筹的环节，却极大地提高了生产效率。由于资源准备充分，基本消除了生产线上缺件下线的现象，劳动效率大幅提高。而当大家都在担心这种方式是否会影响产品交货期时，卡车股份以事实给出了答案：过去从接到用户订单到实际交付车辆需要15天甚至更长，现在缩短为9天。
“3+3”方式的效应是多方面的。同时，卡车股份也根据这种新的生产组织方式进行全方位调整，使企业管理水平在不知不觉间有了一个质的提升。
“过去，总装线上车间主任、班组长，直到装配工都有权向物流部门要件，缺啥就要啥，不仅影响生产节拍，也让物流部门无所适从。同时，要来的件型号是否百分百正确也难以保证，上上下下都乱、都烦。现在每个工位都配备了电脑，打开电脑，要装什么件一目了然，物流公司会在电脑的指挥下在指定时间送到现场，整个过程清晰流畅，干起来也省时省心省力。”谈起“3+3”带来的变化，总装三车间主任翟少阳深有感触。
于瑞群说，“3+3”生产方式确实起到了预期的作用。目前，我们正进一步完善信息系统建设，形成卡车股份的制造执行系统，即TMES系统：通过信息传递，从订单下达到整车生产实现整个过程的信息化管理，包括技术支持、成本控制、过程控制、生产信息等内容，提高信息的传递效率和准确性，同时减少企业内部生产过程中没有附加值的活动。通过信息化建设，打造信息化、准时化下的“3+3”生产方式，使“3+3”生产方式进一步快捷高效。
为适应新的生产模式，卡车股份对物流系统进行了整合改造，物流公司由过去的8家减少1家，实现物流的有序、高效、准时，逐步消除物流短板，初步建立统一、整合、优化的领导型物流模式，实现了物流管理统一计划、统一器具、统一流程和统一入场，并不断优化供应链，提升物流水平，促进生产的安定化。
“小”规模产出大效益
规模出效益，这是每一个企业管理者都知道的常识。然而，如何能在小规模的前提下也实现更大的效益，却并不是人人都能破解的难题。面对市场低迷的形势，卡车股份走出了一条迥异的发展模式：眼睛向内要效益。
绵阳分公司是卡车股份根据集团公司整体战略部署，为开发西部市场于2011年成立的。由于等待许可证审批等原因，2012年停产一年，净亏损三千万。今年2月重新开业后，卡车股份没有急于铺摊子、做规模，而是以效益为中心倒推成本，精确测算出效益平衡点。他们根据多年的市场形势，预测绵阳公司每月订单数200—400辆之间，并据此安排生产规模。在实际生产过程中，绵阳公司实际用工一直控制在120人以内，月产300辆左右，从而实现月月赢利，预计全年可实现利润800万元。实现了以最小的规模、最少的投入，取得了最大的经济效益，使企业一开始就进入良性发展轨道。
以经济效益为中心，不断降低赢亏平衡点，是卡车股份近几年的头等大事。
由于产量的减少和劳动效率的提高，卡车股份将过去的双班生产改为单班生产，用工人数由过去的11000多人缩减到现在的7000多人。过去双班生产时最高月产纪录是15900多辆，现在是单班最高月产已达9300辆，在完全满足市场需求的前提下，实现了费用的大幅降低。
同时，他们根据产量减少后的实际，关闭了车身部焊装二和涂装二两条生产线，仅动能支出每年减少约776.99万元。根据车身部涂三车间和车架部电泳线耗电量大的情况，调整其班次为大夜班生产，避开用电高峰，节约用电费用。又于2012年8月完成了压缩空气系统地改造，使大部分的总装配车间实现独立生产，每月减少动能费用约8万元。
在卡车股份车架部，经理吕玉春指着窗外空阔的院子告诉记者，过去走出车间，过去道路两旁、车间外空到处都是挤得满满的，驾驶室、车桥、发动机、车架一个挨一个，现在是路宽了，院大了，钱省了。
