曹宗强的话语中透露出些许的马基雅维利主义：注重实效，相信结果能替手段辩护。幸好，他的经历为其赢得了这样的资本，虽然刚来上汽依维柯红岩（简称“上依红”）主管销售一年多，成效已十分明显：今年1-7月，上依红实现了1.63万辆的销量，同比增长62.2%；其所在重卡行业同期仅微增8%。而在曹宗强看来，这还只是“改革措施尚未完全到位”的结果，否则，“应是100%以上的增长！”
上依红的底气
2013年这场漂亮的翻身仗，来得并不容易。被外界称为“少壮派”的曹宗强，和上依红总经理熊伟铭一样，从上柴空降而来，主管销售。在许多人看来，曹宗强这枚“空降兵”似乎来得并不是时候。这些年，上依红的业绩如同坐过山车，跌宕起伏。自2009年底，熊伟铭主政上依红之后，公司迎来了连续两年的平稳发展。
2010年，销售事业部完成整车销售33000辆，同比增长69%；2011年，在全行业整体同比下降30%的情况下，上依红依然能保持31500辆的销量，市场占有率达到3.6%；2012年，熊伟铭本打算大干一场，提出了冲击35000辆的目标，然而，当年第一季度的传统旺季一过，熊伟铭就发现计划要落空了。
2012年上半年重卡行业大幅下降了近30%，自卸车、牵引车和载货车等三大细分市场无一幸免。上依红的销量更是以同比下降近60%的成绩惨淡收官，下降幅度远远高于其他重点重卡企业，这让熊伟铭十分苦恼。这些年上依红已走出了文化磨合期，在终端市场与拓展新品方面都做了积极的布局，可为什么依旧不能很好地抵抗行业风险呢？
相比之下，中国重汽和陕汽因出口量大，市场份额反而得到提升，欧曼则因产品结构较为均衡，销量下滑小于行业平均降幅。不管是车型结构均衡，还是出口销量大，企业都可以很好地抵御风险，而这两方面恰好是上依红所欠缺的。从整个市场行情来看，1/3是公路车、1/3是工程车、1/3是专用车，但上依红的产品结构过于单一，80%-90%的产品都是自卸车，严重偏科。用熊伟铭的话讲，花了99%的精力只争取了1/3的市场！
建设一套科学的销售体系刻不容缓，曹宗强临危受命，协助熊伟铭快速进行销售体系的建设，提升销量无疑成为当前第一要务！2012年4月，一项名为“重整计划”的运动开始了……
面对上依红最致命的问题——产品单一化，曹宗强并非无从下手。自2007年合资以后，上依红不仅保留了红岩品牌、增加了依维柯品牌，产品还分为25大系列、1000多个品种、载重涵盖5-60吨的重型汽车，产品种类足以满足三大类商用车市场的需求。问题就在于三大类车型的销售任务并没有进行过系统的划分，上依红仍习惯性地倾向于自卸车的销售。
于是在营销改革方面，曹宗强首先就把销售业务部拆分成公路车业务部、工程车业务部、专用车与大客户业务部三大业务部门，从以管理为导向过渡到以业务为核心，做到真正的矩阵式管理，销量成为销售事业部所有人员的考核标准。
这样一个细致的划分，奠定了上依红专业化营销的基础。然而形势比想象得更要紧迫，重卡行业的颓势仍愈演愈烈，曹宗强已明显感觉到了重卡市场的巨变。“未来国内重卡的市场容量很难再突破百万辆了！在一个供大于求的大环境下，一定要有与众不同的东西！”
